quarta-feira, 7 de outubro de 2009

AS RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR POR PETER DRUCKER



A TEORIA DO NEGÓCIO

Nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje. Com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já é feito. São ferramentas de "como fazer". Contudo, "o que fazer" está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise inadministrável. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente. Qual o motivo deste aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, mudam suas decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que as organizações consideram resultados significativos, tratam de mercados, clientes e concorrentes, seus valores, comportamentos, da tecnologia e sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma empresa. Estas hipóteses são a respeito do motivo pelo qual uma empresa é paga. Elas são o que chamo a teoria do negócio de uma empresa. O que está por baixo da atual doença de tantas organizações grandes e bem-sucedidas em todo o mundo é que suas teorias do negócio não funcionam mais.Uma teoria do negócio tem três partes. Primeiro, existem hipóteses a respeito do ambiente da organização: da sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia. Segundo, há hipóteses a respeito da missão específica da organização. Terceiro, existem hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias à realização da missão da organização. As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela está fazendo uma diferença na economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de competências essenciais definem em que a organização precisa se superar para manter a liderança. É claro que tudo isso soa enganosamente simples. Normalmente são necessários anos de muito trabalho, reflexão e experimentação para se atingir uma teoria clara, consistente e válida do negócio. No entanto, toda organização precisa desenvolver a sua para ter sucesso. As especificações de uma teoria válida do negócio são:As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências essenciais precisam se encaixar na realidade. As hipóteses nas três áreas precisam encaixar-se. A teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda a organização. A teoria do negócio precisa ser constantemente testada. Algumas teorias do negócio são tão poderosas que duram por muito tempo. Porém, sendo artefatos humanos, elas não duram para sempre; aliás, hoje em dia elas raramente duram muito tempo. Com o passar do tempo, toda teoria do negócio torna-se obsoleta e sem valor. Isto aconteceu com a GM, AT&T, IBM, hoje com o Deutsche Bank e sua teoria do banco universal e com os keiretsu japoneses atualmente em rápida desagregação.A primeira reação de uma organização cuja teoria está se tornando obsoleta é quase sempre defensiva, ou seja, fingir que nada está acontecendo. A segunda seguinte é a tentativa de remendar, mas remendar não funciona. Ao contrário, quando a teoria dá os primeiros sinais de obsolescência, está na hora de começar a pensar novamente, de perguntar novamente quais hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências básicas refletem com maior precisão a realidade – a partir da clara premissa de que nossas hipóteses historicamente transmitidas, aquelas com as quais crescemos, não mais são suficientes.O que então precisa ser feito? Há necessidade de: cuidados preventivos – isto é, embutir na organização o monitoramento e teste sistemáticos da sua teoria do negócio. A primeira medida preventiva é o abandono, ou seja, a cada três anos, uma organização deve questionar cada produto, serviço, política, canal de distribuição com a pergunta: Se já não estivéssemos nisto, nós entraríamos agora? Questionando políticas e rotinas aceitas, a organização se força a pensar a respeito de sua teoria, a testar suas hipóteses e a perguntar: Por que isto não funcionou, apesar de parecer tão promissor quando entramos há cinco anos? É porque cometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas? Ou é porque as coisas certas não funcionaram? A segunda medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente os não-clientes, pois uma organização também tem de ser movida pelo mercado. diagnóstico precoce – isto é fundamental. Repensar uma teoria que está estagnada e tomar providências efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento da organização `às novas realidades do seu ambiente, a uma nova definição da sua missão e às novas competências essenciais a serem desenvolvidas e adquiridas.
PETER DRUCKER, Editora Pioneira, São Paulo, 1998
(Livro com 187 páginas, compilado em 18)

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