GERENCIAR PARA A EFICÁCIA DA EMPRESA POR PETER DRUCKER

O primeiro dever – e responsabilidade permanente – do gerente da empresa é lutar pelos resultados econômicos melhores possíveis a partir dos recursos empregados ou disponíveis. Tudo o mais que se espera dos gerentes, ou que eles possam querer fazer, depende do bom desempenho econômico e dos resultados lucrativos ao longo dos próximos anos. Por isso, todos os executivos de empresa se preocupam com custos e preços, com programação e vendas, com controle de qualidade e atendimento ao cliente, com compras e treinamento. Além disso, a vasta gama de ferramentas e técnicas à disposição do gerente moderno tratam, em grande parte, do gerenciamento dos negócios de hoje para o desempenho econômico de hoje e de amanhã. Não precisamos de ferramentas melhores ou em maior número. Precisamos é de conceitos simples –algumas regras práticas – que irão ajudar a organizar o trabalho respondendo: Qual é exatamente o trabalho do gerente? – É dirigir os recursos e os esforços da empresa no sentido de oportunidades para resultados economicamente significativos. Isso soa trivial – e é. Entretanto, o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai primeiro para os "problemas" e não para as oportunidades e, em segundo lugar, para áreas nas quais até mesmo um desempenho extraordinariamente bem-sucedido terá impacto mínimo sobre os resultados. Qual é o maior problema nele? – É fundamentalmente a confusão entre eficácia e eficiência, que fica entre fazer as coisas certas e fazer as coisas da maneira certa. Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência aquilo que nem deveria ser feito. Contudo, todas as nossas ferramentas – em especial nossos conceitos e dados contábeis – focalizam a eficiência. O que necessitamos é de (1) uma forma para identificar as áreas de eficácia (de resultados significativos possíveis) e (2) um método para concentração nas mesmas. Qual é o princípio para definir este problema e para analisá-lo? – Também este é conhecido – ao menos como proposição geral. A empresa não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Entretanto, numa situação social, os eventos não são distribuídos de acordo com a "distribuição normal" de um universo natural (isto é, eles não são distribuídos de acordo com a curva de Gauss). Numa situação social um número muito reduzido de eventos – 10 a 20 por cento no máximo – responde por 90 por cento de todos os resultados, ao passo que a grande maioria dos eventos responde por 10 por cento ou menos dos resultados. Mais importante que as razões pelas quais não chegamos às conclusões corretas é: Quais são as conclusões corretas? Que linha de ação irá produzir os melhores resultados econômicos e o melhor desempenho possíveis a partir dos recursos à disposição da empresa? Comecemos estabelecendo algumas diretrizes: Os resultados econômicos exigem que os gerentes concentrem seus esforços no menor número possível de produtos, linhas de produtos, serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, usos finais e assim por diante, os quais irão produzir a maior receita possível. Os gerentes devem minimizar a atenção dedicada a produtos que produzem principalmente custos, porque seu volume é demasiado pequeno ou pulverizado. Os resultados econômicos também exigem que os esforços da assessoria sejam concentrados nas poucas atividades capazes de produzir resultados em negócios realmente significativos – com esforço e trabalho da assessoria tão reduzidos quanto aqueles dedicados aos outros. controle efetivo dos custos requer uma concentração semelhante de trabalho e esforços nas poucas áreas em que melhorias no desempenho de custos irá ter um impacto significativo sobre o desempenho e os resultados da empresa – isto é, sobre as áreas nas quais um aumento de eficiência relativamente pequeno irá produzir um grande aumento em eficácia econômica. Os gerentes devem alocar recursos, em especial os recursos humanos de alto nível, a atividades que proporcionam oportunidades para altos resultados econômicos. Criticar é fácil; qualquer um pode encontrar erros. O leitor tem todo o direito de dizer a esta altura: "O que exatamente podemos fazer para fazer um trabalho melhor de gerenciamento?". Não tenho todas as respostas. Porém, apresento uma série de passos – meramente delineados – que constatei serem altamente eficazes em situações reais de negócios, ao menos como abordagens iniciais. Especificamente: Passo 1. Análise – Aqui os gerentes precisa conhecer os fatos. Ele precisa identificar as oportunidades e os verdadeiros custos dos produtos, as contribuições potenciais das diferentes atividades de assessoria e os centros de custos economicamente significativos. Passo 2. Alocação – Aqui o gerente deve alocar recursos de acordo com os resultados previstos. Para isso, ele precisa saber como os recursos são alocados agora, como deverão ser alocados no futuro para apoiar atividades de maior oportunidade e que passos são necessários para que os recursos rendam aquilo que devem render. Passo 3. Decisão – O gerente precisa estar preparado para dar o passo mais doloroso de todos – tomar decisões a respeito dos produtos, atividades de assessoria ou áreas de custos que provocam confusão ao invés de gerar oportunidades e resultados. Naturalmente, nunca se deve alocar a eles recursos produtivos de qualquer magnitude ou potencial. Mas quais devem ser abandonados? Quais devem ser mantidos com um mínimo de esforço? Quais poderão ser transformados em oportunidades importantes, e quanto irá custar essa transformação? Conclusão – O que delineei aqui é o verdadeiro trabalho do gerente. Como tal, requer que ele ataque o problema de se elevar sistematicamente a eficácia da empresa – com um plano de ação, com um método de análise e com o conhecimento dos instrumentos de que ele necessita. E embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade básica sempre estará presente: cada produto e cada atividade de uma empresa começa a obsolescer tão logo se inicia. Portanto, cada produto, cada operação e cada atividade numa empresa deve ter sua vida posta em julgamento a cada dois ou três anos. Cada um deve ser analisado da mesma maneira que uma proposta de um novo produto, uma nova operação ou uma nova atividade – com orçamento, solicitação de apropriações de capital e assim por diante. A respeito de cada um deve ser feita a pergunta: "Se já não estivéssemos nisto, iríamos entrar agora?". E se a resposta for "não", a pergunta seguinte deve ser: "Como sair disto depressa?". Os produtos finais do trabalho do gerente são decisões e ações, ao invés de conhecimento e critério. A decisão crucial é a alocação de esforços. E independente da dor, uma regra deve ser seguida, na alocação de recursos, especialmente recursos humanos de alto potencial, as necessidades das áreas mais promissoras devem ser satisfeitas em primeiro lugar e na maior extensão possível. Se isto significar que não há recursos produtivos disponíveis para uma porção de coisas que seria bom ter ou fazer, mas não vital, então será melhor – muito melhor – abandonar esses usos e não dissipar recursos de alto potencial ou tentar obter resultados com recursos de baixo potencial. Isto exige decisões dolorosas e arriscadas. Mas afinal de contas, é para isso que os gerentes são pagos.

PETER DRUCKER, Editora Pioneira, São Paulo, 1998
(Livro com 187 páginas, compilado em 18)